Jedną z najciekawszych książek opowiadających o transformacji gospodarczej i społecznej w naszym kraju wciąż pozostaje „Prywatyzując Polskę” Elizabeth Dunn. Amerykańska antropolożka opisała w niej doświadczenia pracowników i pracowniczek firmy Alima-Gerber (zajmującej się produkcją pokarmu dziecięcego) w czasie, gdy ta przechodziła proces prywatyzacji. Korzystałem z tej książki, gdy pisałem „Język neoliberalizmu”, bo interesowało mnie to, do jakich celów politycznych używa się w Polsce takich wieloznacznych, słów jak „przedsiębiorczość”, „kreatywność” czy „elastyczność”. Dunn ma zaś do powiedzenia kilka interesujących rzeczy o tym ostatnim słowie. Wklejam stosowny fragment z mojej książki, może zachęci to kogoś do przeczytania „Prywatyzując Polskę”.
Jedną z wielu interesujących obserwacji, jaką czyni Dunn w swojej książce, jest dostrzeżenie, że elastyczność awansowała do grona najbardziej wychwalanych cnót w epoce postfordowskiego kapitalizmu – czyli tego rodzaju systemu społeczno-gospodarczego, który zaczęto wprowadzać w Polsce po roku 1989. W takim systemie bycie pracownikiem elastycznym to tyle, co bycie pracownikiem dobrym (Dunn 2008: 85–89). Niektóre amerykańskie firmy wysyłały swoich podwładnych na specjalne szkolenia, których uczestnicy skakali w przepaść bądź uczyli się stać na niestabilnych palach. Doświadczenia te „miały zaszczepić w pracownikach elastyczność i przyzwyczaić ich do ryzyka poprzez fizyczne doświadczenie strachu i pobudzenia” (Dunn 2008: 88).
Co szczególnie istotne w kontekście zagadnienia wieloznacznych słów oraz konkretnych idei, Dunn pisze też o tym, jak po roku 1989 amerykańscy specjaliści od marketingu zaszczepiali w polskich firmach określoną interpretację elastyczności. Synonimem elastyczności stał się menadżer, czyli człowiek, który potrafił w odpowiedni sposób mówić (na przykład wiedział, że nie wypada opowiadać sprośnych żartów w towarzystwie), ubierać się (drogie garnitury były niezbędnym „narzędziem” pracy), a także otaczać się określonymi gadżetami(na przykład telefonami komórkowymi, które w tamtym czasie dopiero wchodziły na rynek). Równie ważne było dobranie sobie hobby, na przykład gry w tenisa. Słowem, bycie menadżerem zostało przedstawione przez amerykańskich specjalistów nie tylko jako wykonywanie określonego zawodu, lecz także jako przyjmowanie odpowiedniej tożsamości, którą trzeba sobie skonstruować. Przekonanie, że to właśnie menadżerowie uosabiają najpełniej cnotę elastyczności wynikało głównie z tego, że nie byli oni uwikłani w stosunki personalne z pracownikami i potrafili szybko, bez kierowania się sentymentami, wdrażać polecenia centrali. Jako że ich nieodłącznym narzędziem pracy były telefony komórkowe, zawsze znajdowali się pod ręką, co także wpływało na przekonanie o tym, że menadżer potrafi na bieżąco dostosowywać się do wymogów pracy.
Opozycją dla klasy menadżerskiej byli „prości pracownicy”, których postrzegano jako niewykształconych, nieobytych i nieelastycznych – nadający się jedynie do pracy fizycznej. I to mimo tego, że – jak dowodzi Dunn – oni także potrafili wykazywać się elastycznością w pracy. Na przykład bardzo dobrze znali zarówno maszyny, z którymi pracowali, jak i wytwarzane produkty, potrafili więc sprawnie tworzyć różnego rodzaju towary, dostosowując sposób pracy oraz używane przez siebie narzędzia do wymaganych celów: „Brygady działu IV były w stanie produkować ponad 41 rodzajów odżywek dla niemowląt i cztery rodzaje frugo, nie licząc narodowych odmian tego samego produktu” (Dunn 2008: 104). Pracownicy potrafili także improwizować: „Kiedy brakowała jakiegoś składnika do określonego produktu, po prostu przestawiano produkcję na taki, jaki można było wyprodukować z dostępnych surowców” (Dunn 2008: 105). Problem polegał na tym, że szefostwo nie interpretowało tych działań jako oznak elastyczności. Kimś elastycznym był odziany w drogi garnitur menadżer, nieustannie dostępny pod komórką, zdolny w razie potrzeby do natychmiastowej zmiany trybu dnia lub miejsca, w którym się akurat znajdował. Pracownik fizyczny wykorzystujący w niekonwencjonalny sposób dostępne mu środki produkcji był zaś „niewidzialny” i co najwyżej mógł zostać pochwalony za to, że sprawnie wykonuje polecenia.
Dunn słusznie zauważa, że starły się tu dwie odmienne koncepcje elastyczności: menadżerska elastyczność związana z kreowaniem własnego „ja”, które spełniało normy „nowoczesności”, i elastyczność pracownicza polegająca na uniwersalizmie, czyli umiejętności wykonywania wielu różnych, drobnych prac fizycznych (Dunn 2008: 106). Ponadto elastyczność tych pierwszych była dostosowana do zaspokajania potrzeb konsumentów, a elastyczność tych drugich sprowadzała się do radzenia sobie w sytuacji niedoboru produktów i braku odpowiednich maszyn. W oczach kierownictwa, przywiązanego do tej pierwszej wizji elastyczności, zwykli pracownicy byli zbyt wspólnotowi, zbyt zakorzenieni w lokalnym kontekście, zbyt fizyczni, zbyt mało wykształceni, aby ich działania można rozpatrywać z punktu widzenia elastyczności.
Źródło
Opublikowano: 2018-08-06 15:04:38